Zastanówmy się, jakie korzyści może odnieść szef, decydując się na wprowadzenie w jego zespole coachingu? Za odpowiedź niech posłuży historia jednego z klientów.
Do współpracy we wdrożeniu coachingowego stylu pracy w jednej z największych firm farmaceutycznych w Polsce zaprosił nas jej szef pan Hubert. Był absolutnie przekonany, że jego ASM-owie (area sales managerowie — kierownicy średniego szczebla zarządzający przedstawicielami farmaceutycznymi w regionach) powinni nie tylko wymagać, ale również uczyć i wspierać przy sprzedaży swoje zespoły. Pan Hubert wywodzi się z firmy, w której rozwój pracowników jest jednym z fundamentów sukcesu.
— Panowie — mówił podczas pierwszego z nami spotkania — muszę oduczyć moich kierowników zamordystycznego, twardego rozliczania ludzi bez zapewniania im wsparcia i pomocy, gdy tego wymaga sytuacja. Oczywiście, twarde rozliczanie wyników na koniec miesiąca zawsze jest potrzebne, ale w obecnych czasach nie można kierować zespołem sprzedaży, korzystając jedynie z rozkazów i ilościowych wytycznych. Trzeba w odpowiednich momentach uczyć ludzi nowych umiejętności. Powierzam wam projekt, który będzie trwał dwa lata, bo chcę wysłać jednoznaczny sygnał do przedstawicieli regionalnych, jak bardzo jestem przekonany, że coaching on the job powinien się stać codziennym, niemal rutynowym elementem pracy i kluczem do sukcesu w sprzedaży.
Te słowa pana Huberta utwierdziły nas w przekonaniu, że dziś nie da się już efektywnie kierować zespołem bez coachingu on the job. A przecież jeszcze 10 – 15 lat temu nie było to wśród polskich menedżerów tak oczywiste.
