Porada 9. Przygotowanie zespołu do zmian na podstawie coachingu on the job
Wprawdzie powiedzieliśmy, że stosowanie metody coachingowej nie gwarantuje odniesienia sukcesu, ale mocno wierzymy, że konsekwentne jej wykorzystywanie — obok innych metod pracy z ludźmi — pomaga ten sukces osiągnąć.
Co jednak zrobić w momencie, gdy dany pracownik, dział czy firma taki sukces osiągną? Czy należy wtedy przerwać coaching? Odpowiedź nasuwa się sama — przede wszystkim należy podkreślić, że żaden sukces nie trwa w nieskończoność. Znamy wiele przypadków zespołów, które uwierzyły, że wywalczony przez nie prymat będzie trwał wiecznie. Popadając w euforię połączoną z błogą świadomością „bycia na topie”, członkowie takich zespołów zapomnieli, że głodnych sukcesu grup jest więcej, i w momencie, gdy oni upajali się swoją wielkością, cała rzesza konkurentów nieustannie kombinowała, co by tu zrobić, żeby zepchnąć zwycięzców ze szczytu. Nie ma co sobie robić złudzeń — prawdopodobieństwo pozostania na stałe firmą najlepszą w jakimś segmencie rynku jest znikome. A utrata pozycji rynkowej bywa niezwykle bolesna.
Stosowanie pytań coachingowych pomaga firmie przejść przez trudną sytuację, w której się znalazła — rozsądnie jest jednak podejmować podobne działania również w czasach prosperity. Gdy się wchodzi na sam szczyt, warto od razu zapewnić swojemu zespołowi swoisty mechanizm ochrony przed demoralizacją i efektem „wody sodowej”. I tutaj, podobnie jak w opisanym wyżej przypadku, na ratunek rusza coaching narzędziowy, który pomaga szefowi skonstruować zespół mogący lepiej się dostosować do zmian, trudności i ewentualnych porażek. Ludzie przyzwyczajeni do stałego rozwoju i ciągłej pracy nad sobą potraktują porażkę raczej jako bodziec do działania niż definitywną klęskę.
