Porada 2. Skutki zaniechania stosowania coachingu w pracy z podwładnymi
Zbyszek jest energicznym i bardzo skutecznym przedsiębiorcą. W latach 90. pracował w zespołach sprzedaży dużych korporacji, a od pięciu lat rozwija swoją firmę jako jeden z kilku dystrybutorów serwerów znanego producenta w branży IT. Podobnie jak wielu polskich przedsiębiorców, Zbyszek rozpoczynał od malutkiego pokoiku, w którym pracował z jednym informatykiem; dzisiaj jego firma zatrudnia 50 osób i ciągle rośnie. Kiedy rozmawialiśmy z nim, przyznał, że nigdy wcześniej nie zdawał sobie sprawy, jak ważne jest systematyczne budowanie „ławki rezerwowych”, czyli kształcenie podlegających mu liderów zespołów. Przekonał się o tym boleśnie, gdy na miesiąc przed naszym spotkaniem dwóch jego bardzo doświadczonych i efektywnych liderów zostało podkupionych przez konkurencję. Próbował ratować sytuację, mianując na ich miejsce swoich najlepszych sprzedawców, co nie okazało się jednak najlepszym pomysłem — rzadko bowiem się zdarza, by dobry sprzedawca z dnia na dzień stał się również dobrym liderem sprzedaży. Jako doświadczony menedżer Zbyszek zdawał sobie oczywiście sprawę z ryzyka, tłumaczył się jednak, że nie miał innego wyjścia:
— Nie miałem wyboru, moja ławka rezerwowych jest pusta.
Od kilkunastu lat Zbyszek rozwijał skutecznie firmę, sprzedawał coraz więcej, zatrudniał nowych ludzi, ale nie widział potrzeby, aby kształcić przyszłe kadry. Dopiero postawiony pod murem, zaczął gorączkowo szukać sukcesorów podkupionych menedżerów. Wcześniej często powtarzał:
— U mnie w firmie wszystko jest proste i funkcjonuje bez zarzutu, po co mam więc tracić czas i pieniądze, bawiąc się w coaching?
Dla szefa takiego jak Zbyszek główną „korzyścią” płynącą z faktu niewdrożenia coachingu narzędziowego było oszczędzenie czasu, który mógł wykorzystać na zarządzanie firmą. Rzeczywiście, gdyby wdrożył procedury coachignowe, jakąś część swojego czasu musiałby im poświęcić. Decyzja o rezygnacji z prowadzenia coachingu narzędziowego dodatkowo zwalnia szefa z obowiązku obserwowania podwładnych — jako zwierzchnik nie musi się np. denerwować mało profesjonalnym zachowaniem swoich pracowników wobec klientów. Te korzyści zdają się nawet przeważać w ogólnym bilansie zysków i strat, dopóki firmą nie wstrząśnie jakiś skandal lub nie okaże się, że nieprofesjonalne działania pracowników wprowadziły ją w znaczne kłopoty.
Rezygnacja z coachingu może również doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy będą coraz gorzej radzili sobie z powierzonymi zadaniami. W takiej sytuacji szef może próbować osobiście ratować sytuację, zarazem udowadniając sobie (oraz swoim pracownikom), że jest niezastąpiony, nikt bowiem nie potrafi lepiej od niego obsługiwać tzw. trudnych klientów. W normalnie funkcjonującej firmie za obsługę wymagających tacy klientów odpowiadają pracownicy. Jednak kiedy brakuje coachingu to częściej zespoły obsługi nie radzą sobie z ważnymi klientami. A wtedy obowiązek obsługi takich klientów spada na szefa i przynależeliby jego podwładnym, ale w związku z tym, że ich rozwój zawodowy, po części spowodowany rezygnacją z coachingu, zatrzymał się, przestali sobie z nimi radzić.
Prawda jest jednak taka, że „zyski” z niewprowadzania coachingu narzędziowego szybko zostaną przesłonięte przez dość poważne konsekwencje, które mogą doprowadzić nawet do paraliżu firmy.
