Porada 3. Coaching dla nowo zatrudnionych
Rozpoczynanie pracy w nowych warunkach i w nowym otoczeniu dla większości osób nie jest sytuacją komfortową. Nowo zatrudniony pracownik przychodzi do pracy z wieloma obawami: martwi się, czy się sprawdzi, i zastanawia się, czy uda mu się w pełni wykorzystać umowę na czas określony, by pokazać zwierzchnikom swoją wartość. Wprawdzie opis jego stanowiska pracy został zawarty w dokumentach, które otrzymał (umowa o pracę, regulamin firmy, zakres obowiązków, standardy pracy itp.), ale to zaledwie połowa wtajemniczenia — mimo że te dokumenty w miarę precyzyjnie określają, czym dany pracownik powinien się zająć, praktyka pokazuje, że istnieje wiele niuansów i szereg drobnych wyjątków od opisanych reguł. Chcąc zatem spełnić pokładane w nim nadzieje i zyskać aprobatę zwierzchnika, nowy pracownik sięga po różne metody osiągania wytyczonych celów. Niektóre z nich, z punktu widzenia szefa, mogą wydawać się nieopłacalne — wprawdzie, koniec końców, udaje się osiągnąć cel, ale koszty, które zostały poniesione po drodze, przeczą prawom ekonomii.
Najbardziej ten problem widać w strukturach działu sprzedaży. Zadaniem handlowców jest sprzedawać, przy czym są oni precyzyjnie rozliczani z wyników. Jednocześnie często zdarza się, że w doborze konkretnej formy sprzedaży handlowcy są pozostawieni samym sobie. W sumie to zrozumiałe, wbrew temu bowiem, co twierdzą niektórzy, nie istnieje gotowy stuprocentowo pewny schemat sprzedaży. Nie istnieją również żadne gotowe formuły, które dawałyby pewność osiągnięcia takiego efektu. Przed rozmową handlową można jedynie z pewną dozą prawdopodobieństwa założyć, co się bardziej opłaca mówić i robić, by zjednać sobie dany podmiot do współpracy, ale żeby móc przyjmować naprawdę trafne założenia, potrzebne jest doświadczenie. Jeśli więc szef nie będzie wspierał nowo zatrudnionego handlowca w rozwoju, może dojść do sytuacji, w której okaże się, że metody stosowane przez tego pracownika są w dłuższej perspektywie szkodliwe dla firmy. Do takich metod zalicza się np.: przekonywanie na siłę, składanie obietnic bez pokrycia, prowadzenie monologu i niedopuszczanie klienta do głosu — to tylko kilka z wielu „grzechów”, które popełniają handlowcy często w dobrej wierze.
Sprzedawcy uciekają się do tych metod, wydaje im się bowiem, że tak trzeba. W końcu mają do zrealizowania cel sprzedaży, więc stosują narzędzia, które — ich zdaniem — do tego celu prowadzą. Czasem rzeczywiście udaje im się zamknąć sprzedaż, ale niekoniecznie dlatego, że użyli takich właśnie narzędzi, tylko raczej pomimo ich użycia (ze względu np. na wcześniej pozyskane zaufanie klienta). Dopiero wraz z upływem czasu i nabyciem doświadczenia sprzedawcy stopniowo opanowują inne metody osiągania celu.
Tymczasem właśnie w procesie uczenia się i opanowywania nowych technik sprzedaży handlowcy powinni otrzymać wsparcie ze strony szefa wcielającego się w rolę coacha. Dzięki temu cały proces pozyskiwania przez sprzedawcę niezbędnej wiedzy może zostać przyspieszony, a negatywne skutki nauki metodą prób i błędów zminimalizowane. Umiejętność skutecznej sprzedaży, a potem utrzymywania wieloletniej współpracy z klientem nie jest sprawą prostą i nie opiera się na zapamiętaniu jakiejś konkretnej formułki. Jest to proces złożony.
Zatem nie bez powodu wymienione dokumenty związane z podjęciem pracy — opis stanowiska, regulamin pracy, zakres obowiązków itp. — zawierają często bardzo ogólne sformułowania: „z należytą starannością”, „profesjonalnie”, „kompleksowo”. Te dokumenty z założenia nie powinny szczegółowo precyzować najdrobniejszych czynności. W relacjach międzyludzkich w każdej sytuacji jest przynajmniej kilka sposobów postępowania i skutecznego rozwiązywania problemów. Warto pamiętać, że często o wiele łatwiej jest określić, czego nie należy robić, niż podać, co byłoby w danej sytuacji najlepszym rozwiązaniem. Gorąco rekomendujemy szkolenie metodą coachingową nowo pozyskanych pracowników. Choć może to być czasochłonne, może dać pracownikowi takie wsparcie, że uda mu się uruchomić własny potencjał, a tym samym potwierdzić efektywność rekrutacji.
