Porada 6. Skutki braku informacji zwrotnych
W 2005 r. mieliśmy okazję współpracować z firmą z branży technologicznej. Jej szef postanowił, że obsadzi kluczowe stanowiska młodymi pracownikami tuż po studiach. Celem było skompletowanie zespołu młodych liderów bez obciążeń i nawyków z minionych czasów, kiedy to, w połowie lat 90., do firmy ustawiały się kolejki klientów z gotowymi zamówieniami. Teraz natomiast firma walczyła o każde zlecenie, konkurując z ponad setką nowych graczy w tej branży. Każdy z młodych stażem pracowników otrzymał zakres obowiązków i absolutnie wolną rękę co do sposobu ich wdrożenia — szef wyraźnie powiedział, że interesuje go sam wynik, natomiast w metody wykorzystywane do jego osiągnięcia nie będzie ingerował.
Możemy obrazowo powiedzieć, że prezes rzucił swoich młodych pracowników na głęboką wodę, nie wyposażając ich w żadne kamizelki ratunkowe. Mógł przecież podzielić się z pracownikami wizją tego, w jaki sposób chciałby realizować swoje cele, mógł poprosić o informowanie na bieżąco o pozytywnych skutkach stosowanych metod i uprzedzić, że będzie zgłaszał zastrzeżenia do metod działania podwładnych. W żadnej mierze nie przygotował też pracowników na trudne sytuacje.
Decyzja prezesa doprowadziła wkrótce do tego, że młodzi ludzie jak ognia unikali podejmowania jednoznacznych decyzji. Nie mając jasności, które działania są akceptowane przez prezesa, a które nie, bali się narazić na utratę jego zaufania, a w konsekwencji na negatywną ocenę lub nawet stratę pracy. Lęk przed odpowiedzialnością i podejmowaniem decyzji doprowadził niemalże do paraliżu firmy. Funkcjonując w ciągłym lęku, pracownicy przestają bowiem myśleć racjonalnie, nie rozumiejąc, co im się opłaca, a co nie. W tej sytuacji albo czekają biernie na rozwój wypadków, ograniczając się tylko do reagowania na to, co się dzieje, albo podejmują gorączkowe, nieprzemyślane czy wręcz szkodliwe dla firmy działania. Przykład takich działań — pochodzący z innej firmy — opisujemy poniżej.
W jednej z firm z branży produktów szybko rotujących panował zwyczaj, że kiedy dyrektor generalny z powodu niskich wyników sprzedaży był w złym humorze, dyrektor regionalny podejmował decyzję o pozostawieniu załadowanych towarami samochodów dostawczych poza bramą zakładu. Chodziło o to, aby szef nie zauważył, że sprzedaż idzie kiepsko — to mogło się skończyć atakiem wściekłości szefa. (Działo się to w latach 90., kiedy wiele polskich firm zarządzanych było przez silnych, autokratycznych szefów, decydujących w zasadzie o wszystkim. Znacznie większe było przyzwolenie na gwałtowne i emocjonalne zachowania liderów, a prawo pracy nie zajmowało się takimi tematami, jak np. mobbing). Jednocześnie tak „wywieziony” poza teren zakładu towar księgowano jako sprzedaż, choć ze sprzedażą to nie miało nic wspólnego, bo po jakimś czasie towar wracał do firmy jako zwrot.
Ryzyko, że sprawa wyjdzie na jaw, było spore, ale podejmujący owe decyzje tak mocno obawiali się reakcji szefa, że woleli świadomie działać na szkodę firmy, zbliżając się w swoich poczynaniach do absurdu. Na papierze plany sprzedaży były realizowane, ale na pewno nie w sposób, który zostałby zaakceptowany przez dyrektora. Gdyby sprawa się wydała, twórcy tego „przekrętu” niechybnie straciliby pracę. Jednak nas interesuje inna rzecz — fakt, że doraźny lęk przed napadem złości szefa był tutaj większy niż bardziej mglista i odległa obawa przed utratą pracy.
Najtrudniej było — jak się dowiedzieliśmy od mówiących nam o tej sytuacji w zaufaniu pracowników — cały proceder przeprowadzić po raz pierwszy, później wszystko szło już gładko. Niektórzy sugerowali nawet, że dyrektor generalny mógł o wszystkim wiedzieć, jednak ponieważ także bał się braku realizacji planów, przymykał oko na fikcję i zadowalał się dobrymi wynikami na papierze. Być może jego własny lęk nie pozwalał mu racjonalnie zmierzyć się z sytuacją. Trudno nam ocenić, jak było w istocie, wydaje się jednak, że gdyby ów dyrektor od początku pracował ze swoim zespołem i prowadził np. coaching narzędziowy jako jedną z metod partnerskiej pracy z menedżerami, uzyskałby pewien wpływ na sposoby realizowania założonego planu, co zapewne wykluczyłoby możliwość powstania tej chorej sytuacji.
