Porada 4. Ślepe trzymanie się standardów może być zgubne dla firmy
Bezrefleksyjne wykonywanie procedur firmowych nie dotyczy jedynie nowo zatrudnianych pracowników. Podczas warsztatów w jednym z banków analizowaliśmy wraz z pracownikami trudne dla nich sytuacje. Była to grupa doświadczonych doradców z co najmniej kilkuletnim stażem w obsłudze klienta. Jedną z najczęściej zgłaszanych przez nich trudności była, jak się okazało, sytuacja odmowy. W myśl obowiązujących procedur pracownicy zmuszeni byli w różnych sytuacjach odmówić klientom spełnienia ich oczekiwań. Takiej odmowie często towarzyszyły emocje i nerwowe reakcje obu stron. Analizowaliśmy wspólnie m.in. sytuację odmowy wydania karty kredytowej klientowi, który wcześniej naruszył postanowienia regulaminu. Jedna z uczestniczek pochwaliła się, że stosowana przez nią w takim przypadku metoda polega na tym, iż mówi do klienta wprost:
— Nie mogę wydać panu karty kredytowej, bo jest pan, niestety, niesolidnym klientem. Gdy miał pan poprzednią kartę, naruszył pan regulamin, doprowadzając do powstania zadłużenia, którego nie chciał pan spłacać.
Analizując powyższą metodę można wyciągnąć różne wnioski. Z jednej strony pracownica banku nie ulegała presji klienta i w tym sensie działała zgodnie z procedurami i regulaminem banku, czyli de facto zgodnie z wytycznymi szefa. Z drugiej jednak strony jej słowa i zachowanie mogły sprowokować klienta do złożenia zażalenia na takie — zbyt dosadne i na granicy niegrzeczności — potraktowanie.
A teraz wyobraźmy sobie sytuację, w której szef od czasu do czasu przygląda się metodom pracy w dziale sprzedaży. Gdyby doszło do jego uszu, w jaki sposób pracownicy odmawiają klientom (nawet w uzasadnionych sytuacjach), być może postarałby się wypracować jakiś lepszy sposób przeprowadzania takich rozmów — np. kilku punktowy standard przekazywania klientowi grzecznej, acz stanowczej informacji o odmowie, w przygotowaniu którego mogliby uczestniczyć zainteresowani pracownicy. Dzięki takiemu postępowaniu personel banku otrzymałby narzędzie pracy zalecające np. unikania słowa niesolidny czy formułowania ocen przy zwracaniu się do klienta.
Nie sposób przewidzieć wszelkich możliwych sytuacji i ich wariantów — tworzenie grubej księgi zawierającej wszystkie „użyteczne” i „zakazane” zwroty byłoby kontr produktywne, a i tak księga taka nie mogłaby podać wszystkich opcji. Z tego powodu wzorce zachowań w trudnych sytuacjach najlepiej wypracowywać wspólnie w trakcie pracy coachingowej szefa z podwładnym, formułując ogólne zasady i tłumacząc cel ich zastosowania.
